Tiedolla johtamisen viitekehyksen alla rakennetaan nykyään tiheästi uusia toimintamalleja uusien tietolähteiden myötä. Verkko-data, some-data, sensor-data, avoin data: kaikki mahdollistavat suuren määrän erilaisia teknisiä hankkeita. Hype-seminaareja pidetään ja konsultit saavat toimeksiantoja, joissa selvitetään, mitä kaikella uudella tiedolla voisi tehdä.
Vanhempana tieteenharjoittajana minua vähän askarruttaa, kun tätä uuden tiedon keräämistä ja analysointia kutsutaan tiedolla johtamiseksi. En oikein ymmärrä, mikä siinä on johtamista, kun tietoa kerätään ja analysoidaan.
Olen aikanaan klassisen mallin mukaan oppinut, että johtaminen koostuu suunnittelusta, toimeenpanosta ja seurannasta. Tämän mallin mukaisesti olen myös rakentanut tiedolla johtamisen mallin itselleni ja asiakkailleni. Siis ihan yksinkertaisesti ajatellen, että tiedolla johtaminen on johtamista.
Lusikka käteen – kaikki lähtee suunnittelusta
Suunnitteluvaiheessa koitetaan miettiä, miten vastuualueen tavoitteet voidaan saavuttaa. Suunnittelussa auttaa, jos ymmärtää vastuualueestaan mahdollisimman paljon. Ymmärryksen kasvattamista voidaan hyvin edistää edistyksellisen analytiikan keinoin ja pyrkien ennakoimaan mahdollisia muutoksia asiakkaissa, markkinoissa, koneiden toimivuudessa tms. Varsinainen hyöty syntyy kuitenkin silloin, jos pystytään tekemään parempi suunnitelma. Usein ei riitä, että tiedolla johtaja itse tajuaa suunnitelmansa, vaan sen on oltava kommunikoitavissa kaikille organisaation jäsenille ymmärrettävässä muodossa. Kysymys tiedolla johtajalle: ”Mitkä ovat ne relevantit tiedot ja analyysit, joiden pohjalta suunnitelmani johtaa tavoitteiden saavuttamiseen?”
Toimeenpanossa tehdään ja mitataan
Toimenpanovaiheessa suunnitelmassa määritellyt toimeenpiteet annetaan tehtäviksi itselle tai muille. Toimeenpano tapahtuu asettamalla operatiiviseen toimintaan tai kehittämishakkeisiin liittyvät tavoitteet ja mittarit. Analytiikan keinoin arvioidaan sitten mittarien hyvyyttä eli kuinka hyvin ne mittaavat haluttua suoritusta. Esimerkiksi voidaan arvioida, miten hyvin myynnissä usein käytetty mittari, ” asiakastapaamisten lukumäärä per viikko”, mittaa myyntitavoitteen toteutumista.
Tavoitteiden ja tavoitetason asettamista voidaan arvioida historiatiedon lisäksi esimerkiksi skenaario-analyysin avulla, jotta asetettu tavoitetaso olisi mahdollisimman oikea. Oikealla tasolla oleva tavoite motivoi suorittajaa paremmin kuin liian pieni tai liian suuri tavoite. Suunnitteluvaiheesa viedään sovitut mittarit ja tavoitteet tietojärjestelmiin seurantaa varten. Kysymys tiedolla johtajalle: ” Millaiset tavoitteet ja mittarit asetan alaisilleni, jotta motivoin heitä maksimisuorituksiin ja pystyn myös seuraamaan tuloksen muodostumista?”
Seurannan tasolla on väliä
Seurantavaiheessa tiedolla johtaja kerää tietoa, miten vastuualueen toimijat suoriutuvat tehtävistään asetettujen tavoitteiden suhteen. Saatua tulosta verrataan tavoitetasoon ja ehkä viime vuoden vastaavaan tasoon. On myös aika tavallista verrata naapuriosastoihin tai -yrityksiin sekä toimialan kehittymiseen. Mikäli toteutunut suoritustaso ei vastaa tavoitetta, johtaja siirtyy jälleen suunnitteluvaiheeseen miettimään korjaustoimenpiteitä, joilla toiminta saadaan tavoitteen mukaiseksi.
Seurantavaiheen haasteita tiedolla johtaja ratkoo raportoinnin keinoin keräämällä ja yhdistelemällä tietoa eri tietolähteistä. Seurannan taso olisi syytä asettaa oikein, sillä ali- tai yliseuranta voivat aiheuttaa suoritustason laskemista. Kysymys tiedolla johtajalle: ”Millaisilla raporteilla kannattaa seurata vastuualueen kehittymistä niin, että poikkeamat näkyvät oikea-aikaisina ja riittävinä, menemättä kuitenkaan mikro-manageerauksen puolelle?”
Tiedolla voidaan johtaa siis laajasti eri tilanteissa ja päästä laadukkaaseen tulokseen. Kaiken pohjalla on kuitenkin johtajan velvollisuus toimia oikea-aikaisesti ja sopivalla intensiteetillä olemassa olevan tiedon pohjalta. Valitettavasti tämä taitaa olla suurempi haaste kuin tiedolla johtamisen edellytysten luominen.
